Spolupráce

S jedním klientem - finančně stabilní a zdravou firmou - spolupracujeme cca. 4 měsíce. V první fázi jsme se zaměřili na poznání lidí a vytvoření vztahu s nimi, získání si důvěry, nastavení firmy tak, aby byla do detailu čitelná skrz čísla, na efektivitu a optimalizaci provozu firmy,... atd. Nyní přišel na přetřes obchod.



FIrma je na pomezí malé a střední velikosti. Obchod si vždy dělal majitel sám. Nikdy neměli obchodníka. Klíčové klienty si sehnal majitel sám (jak obvyklá situace pro SME). Při naší diskuzi nad strategií obchodu se "začal lámat chleba". Majitel se vymezil vůči našemu návrhu a trval na tom, že on sám začne znovu kontaktovat další vybrané a potenciálně klíčové zákazníky. Řekl jsem mu, proč ne, ale vidím to jen jako dočasné řešení. Protože toto není systematický a dlouhodobě udržitelný přístup k rozvoji firmy.

Proč?

Protože jsme se historicky setkali s firmami v segmentu se dvěmi základními situacemi, které, když majitel nezvládne, dřív nebo později znamenají "problém" pro firmu:

1. majitel nechtěl pustit/delegovat obchod z rukou - a tím firmu i sám sebe odsoudil k omezené kapacitě a velikosti firmy (vlastní vyčerpání, omezené kapacity růstu firmy, zranitelnost díky závislosti na pár zákaznících)

2. majitel si uvědomil, že je na čase posunout se dál, najal jednoho, možná postupně i druhého obchodníka - ale narazil, protože:
a) nepodařil se typologicky výběr obchodníka
b) obchodník nasekal spoustu chyb či firmu dokonce podvedl
c) obchodník fungoval nemastně neslaně
d) majitel nedokázal vhodným způsobem obchodníka koordinovat, vést, rozvíjet a tím pádem ve všech zmíněných bodech
a) - d) dřív či později majitel toho jednoho, příp. oba obchodníky propustil.

Ať varianta č.1 či varianta č.2, v obou případech je výsledek stejný. Firma zakrní, majitel je v lepším případě "jen" přepracovaný a ztracený v mikromanagementu, v horším případě po jisté době stagnace začne firma výsledkově klesat.

Pokud se s firmou dostanete do určité úrovně velikosti, zejména ten přelom malé a středně velké firmy je v tomto často klíčový, bez obchodníků to nezvládnete. Zejména B2B segment. Nebavíme se např. o situaci, kdy máte typicky non-sales obor typu e-shop atd.

Variantu č.1 je třeba zvládnout především v hlavě majitele a stejně jako u všeho dalšího, když firma roste, platí pro takové případy heslo: delegovat, delegovat, delegovat - až do vyčerpání.

U varianty č.2, byť je to bolestné a často drahé, platí pro překlenutí této výzvy stejně jako u mnoha jiných činností, které dělá člověk poprvé v životě: Klíčem k úspěchu je pokus. Ne jeden pokus. Ale tolikrát opakovaný pokus, dokud se to nepovede. Dokud se to nenaučím. Dokud to nevyřeším. Dokud nemám výsledky.

Firmy, které zvládly jak variantu č.1 v hlavě majitele, tak variantu č.2 a postupně si vybudovaly tým funkčních obchodníků, překonaly dost zásadní a kritickou fázi růstu, která jim přinesla nevídanou svobodu, finanční stabilitu a další možnosti rozvoje.

strategické řízení podniku